五金制造业精益化管理-中山制造业精益化管理-求正企业管理公司

求正企业管理——制造业精益化管理

***i重要的一点：要做到你对5S的理解达到足够的深度，并且不断完善。在5S面前：把“要”和“不要”分开，这里什么是要的，什么是不要的，五金制造业精益化管理，本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育员工，你才能做好。这里涉及到JIT的思想，价值流的战略。当然，丰田并没有天天强调这些，但他们的“要”和“不要”的东西，就是和你的不一样。这就是结果。

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不同的企业对5S的认知：一般企业: 5S只是一种运动，对提升企业效益无实质性帮助。***问题5S是卫生问题，与生产是两回事。热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动(运动)，认为5S是一种形式化的东西。优i秀企业:5S是管理的基础，5S培养员工追求细节，追求***的精神，有效促进企业的质量文化。5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能生产出高品质的产品。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。使得每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。

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清扫（3S）推进***及案例1、清扫推进的目的、误区及方法2、清扫不是“大扫除”3、如何寻找与消除“六大源”4、车间清扫实施现场案例5、车间、工厂、办公室的清扫责任界定6、实施工具及案例分享① 如何消除车间及厂区的“四漏”现象② 设备点检维护与清扫活动。③ TPM与清扫实战。

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精益生产，其实要实现的不仅是拉动式生产，更重要的是拉动式管理，中山制造业精益化管理，这个冲击是***与管理者，而不是员工。这就如联想原精益经理张秋平先生演讲中提到的一样，其实企业的和管理者自己可能也不知道如何去变革，员工又知道如何变革呢？建立一个适应变革和持续改善的管理流程精益生产是对公司现有生产方式的一种变革，但是我们所建立的管理模式，是拒绝变革或难以变革的，而精益生产所带来的变革，又是一种剧烈的变革，一种倒金字塔的管理。因此，化工制造业精益化管理，带来冲击的是管理者，家电制造业精益化管理，而不是员工，只不过精益生产是连员工都难以适应他们自身作为主体的一种新管理方式。

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示范区推进6S：在大多数情况下，在6S全名推广前设立示范区是必要的，工厂可以按职能块分别选择示范线。从示范线入手能够让工厂在短时间内取得6S的成功，让经理和员工积累成功开展6S的经验，培养6S的火种。工厂可委派经理直接负责某条示范线的6S实施工作，并以经理的名字命名示范线，以此来体现工厂管理层的承诺和实践。

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“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提***率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。